Viele Wasserstoffprojekte stehen lange vor einer finalen Investitionsentscheidung (FID) – und damit vor grundlegenden offenen Fragen: Kommt das Projekt? Wann? In welchem Umfang? Diese Unsicherheit ist kein Grund, Kommunikation aufzuschieben. Sie ist der Ausgangspunkt, um Kommunikation passend zur Projektphase zu gestalten: mit klaren Rollen, gezielten Gesprächen und einer ehrlichen Einordnung dessen, was feststeht – und was noch offen ist. Der Beitrag zeigt, wie das konkret aussehen kann und wie sich auch ein möglicher Projektstopp kommunikativ vorbereiten lässt.
„Wir kommunizieren erst, wenn wir wissen, was kommt."
Diesen Satz höre ich regelmäßig von Verantwortlichen, die Infrastrukturprojekte in frühen Planungsphasen begleiten. Eine finale Investitionsentscheidung (FID) liegt noch nicht vor. Je nach Vorhaben sind etwa die Trassenführung, verbindliche Abnahmevereinbarungen oder die Finanzierung noch offen.
Und ich verstehe den Impuls. Wer zu früh öffentlich auftritt, kann Erwartungen wecken, die sich später nicht erfüllen. Früh zu kommunizieren heißt deshalb nicht, ein ungeklärtes Vorhaben öffentlich anzukündigen. Zunächst braucht es interne Klarheit: Wer weiß was? Wer spricht mit wem? Welche Informationen sind belastbar?
In dieser Phase können gezielte Gespräche mit Kommunalpolitik, Verwaltung, Unternehmen vor Ort und weiteren Akteur*innen helfen, Fragen und mögliche Konflikte früh zu erkennen.
Meine Erfahrung zeigt: Ein frühes Gespräch nimmt keine Handlungsspielräume. Schwieriger wird es, wenn relevante Akteur*innen erst spät von einem Vorhaben erfahren oder Projektverantwortliche auf Fragen keine abgestimmte Antwort haben. Wer Unsicherheit klar benennt, kann Orientierung geben, ohne eine Entscheidung vorwegzunehmen.
Je nach Vorhaben können Wasserstoffprojekte Energieerzeugung, Netze, Speicher und industrielle Anwendungen miteinander verbinden. Welche Bereiche und Akteur*innen konkret beteiligt sind, unterscheidet sich von Projekt zu Projekt. Häufig müssen Infrastruktur, potenzielle Abnahme, wirtschaftliche Tragfähigkeit und politische Rahmenbedingungen zusammenpassen.
Während intern noch geprüft und gerechnet wird, können im Projektumfeld bereits Fragen entstehen: in Kommunalpolitik und Verwaltung, bei Unternehmen vor Ort oder in der Nachbarschaft. Auch lokale Medien können ein Vorhaben aufgreifen. Wenn Projektverantwortliche den Stand nicht einordnen können, entstehen Deutungen oft aus unvollständigen Informationen.
Was Projektverantwortliche früh klären sollten
Was schon vor einer finalen Entscheidung möglich ist:
Stakeholder*innen systematisch identifizieren: Wer ist betroffen, wer entscheidet mit, wer kann später als Multiplikator*in wirken? Welche Fragen, Interessen oder Vorbehalte sind bereits erkennbar?
Gespräche passend takten: Mit wem ist ein Hintergrundgespräch in der frühen Phase sinnvoll? Welche Informationen können geteilt werden? Was muss noch offenbleiben?
Den Stand verständlich einordnen: Was ist beschlossen, was wird geprüft, welche nächste Entscheidung steht an – und wann ist mit neuen Informationen zu rechnen?
Interne Rollen klären: Wer spricht für das Projekt? Wer gibt Aussagen frei? Wer hält die Informationen zwischen Unternehmen, Netzbetreibenden und weiteren Beteiligten zusammen?
Projektkommunikation von Technologiekommunikation unterscheiden: Was lässt sich grundsätzlich über grünen Wasserstoff erklären – und welche Fragen betreffen genau dieses Projekt und seinen Standort?
Für Unternehmen, die sich über ein einzelnes Vorhaben hinaus mit Wasserstoff beschäftigen, kann außerdem eine projektübergreifende Kommunikation sinnvoll sein. Sie kann erklären, welche Rolle grüner Wasserstoff spielen soll und welche Fragen zur Technologie noch offen sind. Dabei sollte es nicht darum gehen, Befürchtungen pauschal als „Mythen“ abzutun. Sinnvoller ist es, konkrete Sorgen ernst zu nehmen, Missverständnisse zu korrigieren und allgemeine Fragen zur Technologie von den Auswirkungen eines bestimmten Projekts zu unterscheiden.
Wir haben ein Wasserstoffprojekt in einer frühen Planungsphase kommunikativ begleitet.
Die Ausgangslage: Ein Netzbetreiber plante eine Wasserstoffinfrastruktur, die mehrere Industriestandorte verbinden sollte. Potenzielle Abnehmer*innen waren vorhanden, aber noch nicht vertraglich gebunden. Die wirtschaftliche Tragfähigkeit hing von politischen Rahmenbedingungen ab, die sich gerade veränderten.
Wir haben zunächst eine Stakeholder*innen-Analyse durchgeführt, nicht nur auf dem Papier, sondern im direkten Gespräch mit Vertreter*innen aus Kommunalpolitik, Verwaltung, lokaler Industrie und Bürger*innen.
Dann haben wir einen strategischen Kommunikationsrahmen entwickelt. Kein starres Konzept, das nach drei Monaten überholt ist. Sondern ein flexibles Gerüst mit klaren Antworten auf drei Fragen:
Besonders wichtig war die politische Kommunikation. Wir haben lokale Mandatsträger*innen früh eingebunden, bevor Entscheidungen feststanden. So konnten sie Fragen zum Projektstand stellen und die Informationen einordnen. Die Projektverantwortlichen konnten spätere Anfragen dadurch schneller und abgestimmt beantworten.
Das ist eine Frage, die viele Projektverantwortliche lieber auf später verschieben. Gerade deshalb gehört sie in die Vorbereitung.
Wer von Anfang an transparent macht, dass ein Projekt noch nicht entschieden ist, schafft eine bessere Grundlage, wenn es nicht weitergeht. Kommunikation darf keine Erwartungen wecken, die nicht erfüllt werden können. Sie sollte außerdem unterscheiden, was bereits feststeht, was noch geprüft wird und wo es tatsächlich Gestaltungsspielräume gibt.
Wenn ein Projekt pausiert, braucht es eine klare Einordnung: Was ist der aktuelle Stand? Was sind die Gründe für die Pause – soweit sie kommuniziert werden können? Was sind die nächsten Schritte? Wann ist mit neuen Informationen zu rechnen?
Es geht darum, offen zu erklären, was passiert ist und was die Beteiligten als Nächstes erwarten können.
Das Wasserstoffprojekt ist ein konkreter Anlass. Die Erkenntnisse sind übertragbar. Ob Geothermie, Windenergie, Wärmenetze oder Mobilitätsprojekte – überall gilt: Frühzeitige Kommunikation ist kein Risiko. Sie ist eine Investition in Handlungsfähigkeit.
Meine drei Empfehlungen für Projektverantwortliche in frühen Phasen:
1. Fangen Sie an, bevor alles entschieden ist.
Kommunikation muss nicht warten, bis alle Fragen geklärt sind. Sie kann Unsicherheit ehrlich benennen und trotzdem Orientierung geben.
2. Klären Sie Rollen und Zielgruppen, bevor Sie kommunizieren.
Wer spricht wann mit wem? Wer darf was sagen? Diese Fragen müssen intern geklärt sein, bevor sie extern gestellt werden.
3. Denken Sie verschiedene Projektverläufe mit.
Planen Sie auch für eine Pause oder einen Stopp. So können Sie in beiden Fällen verlässlich informieren.
Unsere Überzeugung bei Lots*: Wer früh kommuniziert, weckt nicht zwangsläufig Erwartungen. Entscheidend ist, Unsicherheit ehrlich einzuordnen: Was steht fest? Was ist offen? Und wann gibt es neue Informationen?
Das unterscheidet reaktive Kommunikation von vorausschauender Akzeptanzkommunikation.