Die Haushaltskrise 2023/2024 kam nicht über Nacht – aber ihre Auswirkungen auf laufende Mobilitätsprojekte waren dennoch massiv. Ich erinnere mich an ein Gespräch im Frühjahr 2024 mit einem ostdeutschen Verkehrsunternehmen: „Wir wissen nicht, ob wir die Buslinie ins Umland noch umsetzen können. Die Förderzusage steht, aber das Geld kommt nicht."
Was ich in den letzten 18 Monaten in meinen Projekten erlebt habe: Nicht die fehlende Planung ist das Problem. Sondern die Unsicherheit, ob und wann Mittel tatsächlich fließen. Projekte, die fachlich durchdacht und politisch gewollt sind, kommen ins Stocken. Teams verlieren Motivation. Externe Partner*innen springen ab.
Warum Abwarten keine Strategie ist
Diese Unsicherheit ist nachvollziehbar – und sie ist groß. Viele Verkehrsunternehmen und Kommunen reagieren auf Haushaltssperren mit Abwarten. Die Logik dahinter: Warum kommunizieren, wenn wir nicht wissen, ob wir liefern können? Warum Erwartungen wecken, die wir möglicherweise enttäuschen müssen?
Das eigentliche Problem liegt tiefer: Während die einen warten, entstehen woanders Informationslücken. Mitarbeitende wissen nicht, wie es weitergeht. Fahrgäste verstehen nicht, warum geplante Verbesserungen ausbleiben. Lokalpolitiker*innen geraten unter Rechtfertigungsdruck. In diesen Lücken entstehen Spekulationen, Frustration und öffentlicher Ärger.
Die kommunikative Herausforderung: Wie spreche ich über ein Projekt, dessen Finanzierung unsicher ist? Wie halte ich Stakeholder*innen bei der Stange, wenn ich selbst nicht weiß, wann es weitergeht? Die Antwort ist unbequem: Gar nicht zu kommunizieren ist keine Option. Schweigen erzeugt Misstrauen.
Projektkommunikation unter Haushaltsdruck braucht andere Ansätze. Sie muss Unsicherheiten aushalten und trotzdem Handlungsfähigkeit vermitteln. Aus meiner Arbeit mit Verkehrsunternehmen und Kommunen habe ich drei Hebel identifiziert:
Hebel 1: Klein anfangen statt warten
Der größte Fehler in unsicheren Zeiten: Das perfekte Projekt abwarten. Stattdessen rate ich: Identifizieren Sie die kleinste umsetzbare Einheit. Was kann trotz Haushaltssperre funktionieren?
Bei der Buslinien-Erweiterung in einer ostdeutschen Kommune bedeutet das: Statt die Wunschvariante mit zehn Haltestellen umzusetzen – was drei Stadtteile anbinden würde – konzentriert sich das Verkehrsunternehmen auf eine stufenweise Umsetzung. In Phase 1 werden zunächst drei bis vier Haltestellen realisiert, um ein erstes Viertel anzubinden. So wird das Angebot schrittweise verbessert, ohne die Planung zu überfordern.
Das große Ziel muss ich nicht aufgeben – aber ich muss bereit sein, den Weg dorthin anzupassen. Das erfordert Mut zur Veränderung und die Bereitschaft, auch Teilerfolge als Erfolge zu kommunizieren. Kleine Schritte sind immer noch Schritte. Und sie lassen sich kommunizieren, ohne unrealistische Erwartungen zu wecken.
Hebel 2: Interne Kommunikation im Projektteam (als Fundament)
Bevor ich nach außen kommuniziere, muss intern Klarheit herrschen. Das klingt banal, ist aber in der Praxis die größte Hürde. In Verkehrsunternehmen gibt es verschiedene Abteilungen mit unterschiedlichen Perspektiven: Betrieb, Planung, Finanzen, Kommunikation. Alle sehen das Projekt aus ihrer Sicht.
Die eigentliche Herausforderung liegt jedoch darin, dass das Projektteam nicht nur aus Akteur*innen des Verkehrsunternehmens besteht. Hinzu kommen Partner*innen aus der Verwaltung – städtische Ämter, manchmal Planungsbüros, die Öffentlichkeitsarbeit der Verwaltung oder weitere externe Beteiligte. Diese unterschiedlichen Organisationen mit ihren eigenen Logiken und Geschwindigkeiten müssen zusammenfinden.
Unser Ansatz: Regelmäßige Runden des Projektteams, in denen alle Perspektiven zusammenkommen. Nicht um Konsens zu erzwingen, sondern um wechselseitiges Verständnis zu schaffen. Erst wenn klar ist, wer wofür zuständig ist und was realistisch umsetzbar ist, kann ich nach außen ehrlich kommunizieren.
Hebel 3: Persönliche Betroffenheit als Motivator
Mobilität ist nie abstrakt – sie betrifft uns alle. Als ich dieses Jahr aus der Großstadt ins weitere Umland gezogen bin, habe ich am eigenen Leib erfahren, was es bedeutet, wenn der Bus nur alle zwei Stunden fährt. Das ist kein theoretisches Problem, sondern gelebter Alltag für viele Menschen.
Diese persönliche Perspektive hilft mir in der Beratung. Ich kann nachvollziehen, warum eine verzögerte Buslinien-Erweiterung nicht nur ein administratives Problem ist, sondern echte Auswirkungen auf Lebensqualität hat. Warum Menschen frustriert sind, wenn angekündigte Verbesserungen ausbleiben.
Gleichzeitig verstehe ich die Zwänge der Verkehrsunternehmen. Die begrenzten Budgets. Die komplexen Abstimmungsprozesse. Die Abhängigkeit von Fördermitteln. Meine Aufgabe ist es, zwischen diesen Perspektiven zu vermitteln – und dabei ehrlich zu bleiben.
Das bedeutet: Ich muss nicht jedes Problem sofort lösen können. Aber ich kann ehrlich kommunizieren, warum etwas gerade nicht geht. Und ich kann aufzeigen, welche Schritte trotzdem möglich sind.
Wie messe ich Erfolg unter diesen Bedingungen?
Erfolg in der Projektkommunikation unter Haushaltsdruck sieht anders aus als in normalen Zeiten. Es geht nicht um die große Erfolgsstory, sondern um kleinere, aber wichtige Signale.
Intern: Wenn Mitarbeitende sagen „Ich weiß jetzt besser, woran ich bin“ oder „Es ist gut, dass ihr auch über die Schwierigkeiten sprecht“, dann funktioniert die Kommunikation. Wenn Führungskräfte die Kommunikationsstrategie mittragen und selbst danach handeln, ist das ein Erfolg.
Nach außen: Erfolg zeigt sich daran, dass Nachfragen konstruktiv bleiben. Wenn Lokalpolitiker*innen oder Fahrgastverbände sagen „Wir verstehen die Situation, bleiben aber im Gespräch“, dann ist das ein gutes Zeichen. Die Kommunikation hat Vertrauen geschaffen, auch ohne große Versprechungen.
Mobilität im ländlichen Raum: Wo Haushaltssperren besonders treffen
Mobilitätsprojekte im ländlichen Raum stehen vor besonderen Herausforderungen. Die Bevölkerungsdichte ist geringer, die Wirtschaftlichkeit oft fraglich. Gleichzeitig ist der Bedarf enorm – gerade für Menschen ohne eigenes Auto.
Hier wird die Haushaltssperre besonders spürbar. Ein nicht realisierter Busanschluss in der Stadt ist ärgerlich. Im Dorf kann er bedeuten, dass ältere Menschen nicht mehr zum Arzt kommen oder Jugendliche nicht zur Ausbildung fahren können.
Meine Erfahrung zeigt: Gerade im ländlichen Raum funktionieren pragmatische Lösungen oft besser als Großprojekte. Rufbusse, Mitfahrbänke, Kooperationen mit Vereinen – es gibt viele Ansätze, die mit kleinem Budget umsetzbar sind.
Die Kommunikation muss diese Kreativität sichtbar machen und gleichzeitig deutlich sagen: Das ist nicht die Ideallösung, aber es ist ein Anfang.
Fazit: Handlungsfähig bleiben trotz Haushaltsdruck
Die Haushaltssperren werden nicht morgen verschwinden. Verkehrsunternehmen und Kommunen müssen lernen, damit umzugehen. Das bedeutet nicht, alle Ambitionen aufzugeben. Es bedeutet, klüger zu priorisieren und ehrlicher zu kommunizieren.
Meine wichtigste Lektion aus 18 Monaten Projektarbeit unter Haushaltsdruck: Handlungsfähigkeit entsteht nicht durch große Budgets, sondern durch kluges Vorgehen. Wer intern gut abgestimmt ist, nach außen ehrlich kommuniziert und bereit ist, auch kleine Schritte zu gehen, kann auch unter schwierigen Bedingungen Mobilität gestalten.
Die Verkehrswende braucht Geld – keine Frage. Aber sie braucht auch Menschen, die trotz Unsicherheit handeln. Die bereit sind, Kompromisse einzugehen, ohne die Ziele aus den Augen zu verlieren. Und die kommunizieren können: Wir arbeiten daran. Auch wenn es gerade schwierig ist.
Sie stehen vor ähnlichen Herausforderungen? Sprechen Sie mit uns über Kommunikationsstrategien für Ihre Mobilitätsprojekte.
